Metas Obrigatórias da Gestão

 

Todos os gastos que ocorrem na operação de uma empresa podem ser agrupados e 3 (três) famílias:

Custos Diretos, Despesas Comerciais e Despesas Fixas.

Numa abordagem simples, os Custos Diretos são aqueles que ocorrem na geração das receitas e em função direta destas, tal que se não houver receitas não haverá custos diretos. Por exemplo, o custo da mercadoria vendida, o custo de obtenção do produto ou da execução do serviço.

Também de forma simplificada, as Despesas Comerciais são aquelas que ocorrem com a ação de vender, normalmente são os impostos incidentes sobre a venda, comissão de vendedores, fretes de entregas e taxas de cartões.

A terceira família de gastos são as Despesas Fixas, que não se referem a um produto, nem a execução de serviço e nem ao processo de vendas. São referentes à empresa como um todo decorrentes da sua estrutura, do seu funcionamento. São chamadas de fixas por ocorrerem independentemente da ocorrência de receitas e de vendas. O valor pode variar de um mês para outro, pode nem ocorrer todos os meses, mas, quando estas despesas ocorrem, independem de terem sido geradas receitas ou vendas no período.

Os gastos referentes aos Custos Diretos e às Despesas Comerciais só ocorrem com a ocorrência de receitas e de vendas. Mas as Despesas Fixas ocorrem sempre, são geradas pela estrutura da empresa.

Qualquer que seja o preço de venda praticado ele será suficiente para pagar o custo direto respectivo, por exemplo, o custo da mercadoria,  também será suficiente para pagar as Despesas Comerciais, por exemplo, os impostos sobre a venda, mas o que sobrar pode ser que não seja suficiente para pagar as Despesas Fixas do mês. Assim, pela necessidade de cobertura das despesas fixas, a gestão da empresa precisa lidar permanentemente com duas metas obrigatórias, são elas:

Meta 1: Quanto a empresa precisa vender mensalmente para conseguir cobrir as Despesas Fixas do mês, além de conseguir pagar os respectivos Custos Diretos e as Respectivas Despesas Comerciais?

Meta 2: Quanto a empresa precisa vender mensalmente para conseguir cobrir as Despesas Fixas do mês, além de conseguir pagar os respectivos Custos Diretos e as Respectivas Despesas Comerciais e ainda acumular o lucro que compensa o negócio?

A primeira meta é chamada de Ponto de Equilíbrio, ela existe na empresa independentemente do conhecimento dos gestores, pois ela é definida pelo valor das Fixas do Mês. Quanto maior as Despesas Fixas maior será a meta do Ponto de Equilíbrio, e vice versa. Saber desta meta é uma forma de ajudar a empresa a atingi-la.

A segunda meta também não é definida pelos gestores, ela existe independentemente da vontade ou do conhecimento destes, é a Meta de Receita para acumulação do Lucro que justifica a existência do negócio. Esta meta é definida pelo valor das Despesas Fixas adicionado ao valor do Lucro que compensa o investimento feito na empresa.

Por exemplo, se a média dos custos Diretos de uma empresa for equivalente a 32% das receitas ou do preço de venda, e se as Despesas Comerciais forem em média 4% (Impostos SIMPLES), então, das receitas obtidas pelas vendas sobrarão para a empresa 64%, resultado de 100% – (32%+4%). Este valor relativo recebe o nome de  Margem de Contribuição”. Se a empresa tem um valor médio de Despesas Fixas de R$25.000,00 mensais e tenha fixado em R$10.000,00 o lucro necessário para compensar o investimento, então as metas obrigatórias serão descobertas utilizando as seguintes fórmulas:

Ponto de Equilíbrio = Despesas Fixas / Margem de Contribuição;

Portanto 25.000/64% = 39.062,50

Meta de Receita para o Lucro = (Despesas Fixas + Lucro) / Margem de Contribuição

Portanto (25.000+10.000)/64%= 54.687,50.

Conhecer as metas obrigatórias é descobrir a direção a seguir para se chegar ao resultado esperado. Quem não sabe quanto tem de vender para fazer o negócio valer a pena, qualquer volume poderá ocorrer, inclusive nenhum. Ajude a sua empresa a ajudar você a ganhar dinheiro, reconheça as metas obrigatórias e concentre esforços para alcançá-las.

A Carlos de Matos
Consultoria em Gestão Empresarial
Capacitação Gerencial

acdematos@uol.com.br

acdematos@mrresults.com.br

Anúncios

Delegando poderes para funcionários

Quem monta uma empresa pensa em ganhar dinheiro. Podemos simplificar o entendimento de empresa como um organismo que vende para muitos o resultado do trabalho de muitos. Vender para um só cliente apenas o seu trabalho é um situação que coincide perfeitamente com a percepção de empregado. Mas, vender o trabalho de muitos, significa operar uma estrutura que exige competência de gestão empresarial bem acima da capacidade de gestão do dono, afinal ninguém é onipotente e nem pode estar à frente de todas as atividades ao mesmo tempo. O dono precisa delegar poderes para outras pessoas. Mas precisa ter certeza que estas pessoas desempenharão suas funções dentro dos princípios que o dono valoriza. Assim, o comando de uma grande equipe começa por esclarecer para esta equipe os objetivos, as metas e as regras de comportamento e de tomadas de decisões.  Os objetivos e as metas devem ser alcançados, mas não a qualquer custo, e sim respeitando os aspectos éticos e morais que o dono valoriza. Uma das muitas formas de manter as equipes focadas no que é importante paras os donos, num processo de delegação, em que as coisas são feitas fora da presença dos donos,  é a fixação da missão da empresa, dos valores que pratica e da visão de futuro que pretende atingir.

A missão esclarece para as equipes, e para todos que se acercarem da empresa, a sua  razão de ser,  ou seja, qual a contribuição que pretende dar para a sociedade, já que dela obterá seu sustento, ou seja, o lucro.

Já os valores fixam os limites do que a empresa aceita como comportamentos, atitudes e decisões válidos para a operação do negócio. Atuação fora desses padrões incorre na suspeição de imoralidade e de falta de ética nos negócios.

A visão estabelece a direção para a criação do futuro da empresa. Afinal, a direção é o principal componente do sucesso. Uma equipe que recebe a delegação, por maior que seja, deve ter todos os seus membros atuando na mesma direção. O feito só será bem feito se ajudar a levar a empresa para o futuro especificado.

A. Carlos de Matos
Consultoria em Gestão Empresarial
Capacitação Gerencial

 

 

Meta de Venda no “Ponto de Equilíbrio”

Planejamento é uma palavra um tanto desgastada no Brasil, pelo muito que sofremos com o nosso passado econômico, mas, na medida em que vamos esquecendo as crises inflacionárias, a ação de planejar nas empresas vai pegando força. Entendo planejamento como um esforço para influenciar o futuro. Planeja-se para atingirmetas. Nas empresas existem algumas metas que, independentemente da dificuldade de se exercer planejamento, devem ser fixadas e toda a organizaçãodeve se voltar para viabilizá-las. Uma delas é o Ponto de Equilíbrio (o tal do “break-even-point”). Outra é o volume de vendas capaz de gerar o lucro desejado. O dinheiro que uma empresa precisa para pagar os gastos com os produtos e serviços (custo direto), para pagar a comissão de vendas e impostos (despesas comerciais), para pagar as despesas de funcionamento como o aluguel, salários, energia, etc. (despesas fixas) e acumular o lucro, provém das receitas devendas. Mas, as receitas de vendas são incertas, já os custos e despesas não. Disso deriva uma dúvida permanente:   Quanto a empresa precisará vender para ter dinheiro suficiente para pagar todos os custos e despesas? Qual volume de vendasdeverá realizar para ter dinheiro suficiente para honrar os compromissos Qual ovolume de faturamento ideal para o tamanho da empresa? Isto é, a meta de vendas no “ponto de equilíbrio” precisa ser alcançada como forma de garantir que a empresa nunca tenha prejuízo. Quanto tem de vender para não ter prejuízo? O volume de vendas que empata gastos com receitas é denominado “ponto de equilíbrio”. Uma vez conhecido este volume, a pergunta óbvia pode ser feita: o que fazer para conseguir vender pelo menos este volume, mensalmente? As respostas comporão um modelo de planejamento que todas as empresas devem elaborar e executar sempre.

  • Um volume de vendas inferior ao “ponto de equilíbrio” levará a empresa a ter prejuízo.
  • Um volume de vendas superior ao “ponto de equilíbrio” permitirá a acumulação de lucro.

Mas, como determinar esta meta de vendas no “ponto de equilíbrio”? Em outros artigos neste blog alertamos sobre a necessidade de se ter domínio dos custos, pois bem, a determinação da meta de vendas no “Ponto de Equilíbrio” depende do conhecimento dos custos da empresa:  – Os custos variáveis, formados pelos custos diretos e pelas despesas comerciais. – Relação percentual dos custos variáveis com as vendas (% Custos Variáveis) –  O valor das despesas fixas no período (mês) Cálculo: Ponto de Equilíbrio = Despesas Fixas / (100 – % Custos Variáveis) Se uma empresa tem mensalmente R$20.000,00 de Despesas Fixas e se o Custo Variável corresponder a 35% do valor das vendas, então a empresa tem um “Ponto de Equilíbrio” de R$30.769,23 Ou seja: 20.000 / (100 – 35%) Com um volume de vendas de R$30.769,23 a empresa conseguirá pagar  todo o Custo Variável (cerca de R$10.769,23) e conseguirá pagar todas as Despesas Fixas que alcançam R$20.000,00.  “Ponto de Equilíbrio” é uma meta que toda empresa deveria fixar, e  então planejar como atingi-lo e como ultrapassá-lo, para gerar lucro. E para gerar o volume de lucro  que você deseja na sua empresa, qual deve  ser a meta de vendas? Este será o tema do próximo artigo aqui do “Ágil + Frágil”.

A. Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial  

Dinheiro da empresa e a necessidade de renda dos sócios

Dinheiro da empresa e a necessidade de renda dos sócios

Tenho recebido aqui no blog, diversas perguntas sobre o comportamento dos sócios na empresa, principalmente quanto à retirada de dinheiro. Dá para ver como é vital para os sócios entenderem a diferença entre renda pessoal e o dinheiro da empresa. Por isso volto novamente a esse assunto, pois um comportamento inadequado ao lidar com o dinheiro da empresa, pode inviabilizar o negócio.

A operação de uma pequena empresa costuma ocupar todo o tempo das pessoas, exigindo dedicação exclusiva. Também é comum que os sócios que trabalham na empresa tenham esta como a única fonte de suas rendas.

Mas, cuidado, o fato da família se dedicar à operação da empresa, não significa que a empresa conseguirá sustentar a família.

Na pequena empresa é comum confundir a necessidade familiar de renda com a remuneração das pessoas que nela trabalham. São duas coisas completamente diferentes.

Os sócios podem contar com duas contribuições da empresa para ajudar na renda familiar:

a)      Salários para os membros da família que forem empregados da empresa e também pró-labore para os sócios que trabalharem nela.

b)      Lucro que for distribuído aos sócios, após apuração do resultado de um período de tempo.

Mas note que os salários nunca deverão ser superiores àqueles que se pagaria aos empregados, não-familiares, na mesma função. Além disso, a empresa não deve ser utilizada para empregar familiares em trabalhos desnecessários. Da mesma forma, o pró-labore é o pagamento que o dono ou sócio recebe por trabalhar na empresa.

Se um sócio não trabalhar na empresa não deverá receber pró-labore. E ainda, para aquele que se dedicar à empresa o valor do pró-labore não deve ser superior ao salário que seria pago a um funcionário na mesma posição.

Pró-labore remunera o trabalho que sócio realizar na empresa.

Exemplo: Uma determinada empresa tem dois sócios. Cada um retira mensalmente R$2.000,00, como pró-labore. Mensalmente a empresa gera lucro de R$6.000,00 que é distribuído em partes iguais de R$3.000,00.

Assim, cada sócio recebe da empresa um total de R$5.000,00, ou seja, R$2.000,00 de pró-labore mais R$3.000,00 de lucro distribuído.

Se estes sócios tiverem despesas familiares superiores a R$5.000,00 cada um, de onde eles completarão a necessidade pessoal de renda? Com certeza não poderá ser da empresa, pois se retirarem dela mais dinheiro esta se tornará inviável. Alguma conta não será paga. Pode ser que no dia-a-dia isto não seja percebido, se for intenso o fluxo de entrada de dinheiro com as vendas e saída de dinheiro com pagamento de contas. Mas é assim que surge o tal “rombo” nas contas da empresa.

Os sócios não podem dizer que pelo fato de se dedicarem todo tempo à empresa, esta tenha de suprir a renda desejada de cada um. Não é assim que funciona.

Cada empresa e cada investimento têm um limite de geração de recursos. Dois erros são largamente cometidos: primeiro o de retirar da empresa o que se precisa sendo mais do que ela pode contribuir; segundo, montar um pequeno negócio e se acomodar nele.

Afinal, pequeno empresário é somente uma expressão, que, de fato, não existe. Existe empresário de pequena empresa. A empresa pode ser pequena, mas o empresário precisa pensar grande, ousar, e ter mais do que um pequeno negócio. Crescer. Empreender sempre.

A.Carlos de Matos

Consultoria em Gestão Empresarial e e Capacitação Gerencial                                                    Diretor Executivo da MR Results Gestão Empresarial Ltda

WWW.mrresults.com.br    

Dinheiro em Caixa é questão de organização

Não existe “Caixa” negativo!

Em outros artigos aqui mesmo neste blog já alertamos sobre o principal desafio de toda empresa, que é vender. Também já levantamos a discussão de que vender é um processo dependente de um objetivo de negócio e de uma meta de volume de receitas necessárias para “valer a pena” manter o negócio.

Mas tenho recebido de vários empresários argumentos do tipo: “estou vendendo o volume necessário, mas mesmo assim estou atolado em dívidas”. Como entender isso?

Imediatamente me vem à mente uma bela canção com um verso: “dinheiro na mão é vendaval”

Sim, gerar receita é o maior desafio de todas as empresas, mas saber usar o dinheiro obtido, não fica muito atrás.

Visitando a empresa salta aos olhos a questão da organização financeira.

A operação diária de uma empresa é marcada por um razoável volume de providências e soluções de problemas grandes e pequenos. Este emaranhado de situações desafia minuto a minuto tanto o gestor do negócio como sua equipe,  e causa aos poucos a perda do senso de organização. Dois sintomas são aos poucos percebidos: o visual desgastado do aspecto externo da empresa e o descontrole do Fluxo de Caixa.

Não existe caixa negativo! Por isso o lema de toda empresa precisa ser “primeiro receber, depois pagar”. Se esta regra for invertida, o dinheiro para realizar pagamentos virá de empréstimos de curto prazo, os mais caros do mundo.

Como resolver a questão? Resposta: com organização! Por maior que seja o volume de pagamentos que uma empresa tiver e por maior que seja o volume de recebimentos, a entrada e saída precisam ser organizadas sob o lema “primeiro recebe, depois paga”. Deste lema surgem três controles importantes para a saúde financeira da empresa:

a)      O controle das contas a pagar, que deve ser feito inicialmente por ordem de datas de vencimento, providência tão facilitada pela grande disponibilidade de recursos de tecnologia da informação.

b)      O controle das contas a receber, que também deve ser feito inicialmente por ordem de datas de vencimento.

c)       O cruzamento da sequência de recebimentos com a sequência de pagamentos, em cada data.

Desta forma, se o cruzamento em uma data futura indicar que haverá valor de pagamento superior ao valor de recebimento, providências antecipadas poderão ser tomadas para evitar ter de contrair empréstimos, o que muitas vezes poderá se resolver apenas postergando alguns pagamentos ou conseguindo a antecipação de alguns recebimentos. Portanto, organização simplesmente.

Curioso, não é? O “Fluxo de Caixa” poderá apresentar saldos negativos, mas o “Caixa” nunca estará negativo,  daí o começo do endividamento com bancos. Mais curioso ainda é que uma boa gestão do Fluxo de Caixa depende exclusivamente da boa organização da empresa, portanto, exclusivamente de seu gestor, do empreendedor.

A . Carlos de Matos

Consultor em Gestão de Negócios

Conecte seu vagão a uma estrela

Se dinheiro, dizem, não traz felicidade, para que serve então?

Penso que serve para nos dar a liberdade. Sim, liberdade de escolha. Escolher onde morar, escolher a melhor assistência de saúde, escolher a melhor assistência jurídica, escolher a forma de viver. E tantas outras escolhas que se tornam possíveis quando temos dinheiro além de nossas necessidades imediatas.

No entanto, por mais que seja doído admitir, não tem jeito: ganhar dinheiro com a atuação pessoal, além do que precisamos, é coisa exclusiva de quem é estrela. Não é para os mortais comuns. Pessoas comuns trabalham a vida inteira num emprego, mesmo que seja um bom emprego, mas passa a vida toda produzindo somente para pagar as contas. Acumular um patrimônio acima do mediano não é possível com emprego. A menos que sejamos estrela.

E aqui entra o grande paradoxo de quem monta negócio. Uma empresa tem de ser entendida como um investimento para ganhar dinheiro. Mas se ela servir apenas como “auto-emprego” ela renderá apenas o que for possível ao dono produzir. Empresa que depende do dono para operar nunca será geradora de resultados acima do razoável.

Dono que trabalha na empresa como um empregado nunca fará da empresa um meio de ganhar um bom dinheiro.

Porque tem que ser assim?

Porque a produção pessoal e individual só é geradora de grande soma de dinheiro para quem for estrela. Não sendo estrela, individualmente não produzirá o suficiente. Há a necessidade de explorar investimentos adicionais em bens, ativos financeiros ou estrutura empresarial.

Sim, ganha dinheiro com empresa quem for capaz de desenvolver um sistema de trabalho e uma estrutura operacional que sejam capazes de funcionar sem a sua presença. Se a operação depender do dono, a empresa permanecerá do tamanho que o dono suportar, e ela será apenas seu instrumento de sustentação do seu auto-emprego.

Passada a fase de viabilização do modelo de negócio, a empresa precisa ser levada ao crescimento numa dimensão maior que a capacidade operacional individual do dono, senão, não será geradora de riqueza.

Mas, se não for pela acumulação de lucro, a obrigação de desenvolver sistema de trabalho e estrutura competentes será pela nossa vulnerabilidade: podemos adoecer, podemos sofrer acidentes que nos afastam da empresa, podemos até morrer. Assim, se você não for um astro, uma estrela que recebe altos salários ou altos cachês, faça da sua empresa uma estrela e não apenas seu empregador. Não seja empregado de você mesmo. Trabalhe para o seu negócio, não apenas na sua empresa.

A. Carlos de Matos

Diretor de Operações do IBELG – Instituto Brasileiro de Excelência em Liderança e Gestão

Diretor Executivo da MR Results Gestão Empresarial Ltda

DESENVOLVENDO A GESTÃO DA EMPRESA

É muito comum os empresários de pequenos negócios começarem  a empresa dando prioridade  às instalações, ao processo de fabricação se for uma indústria e na ação de  vender. Isto está muito certo, mas a organização da gestão, que permita um bom gerenciamento não pode ser deixada para mais tarde. Tem de ser montada  logo no início do negócio, ou a empresa pode ter problemas de viabilização por falta de uma gestão competente.

 Aqui vão algumas dicas para uma estruturação fácil do processo de gestão da empresa, como base para um bom gerenciamento e tomada de decisões.

Considere que numa empresa, o processo de gestão deva utilizar duas forças, que chamo de “empurra” e “puxa”.  Ou, seja, a adoção de um quesito importante da gestão, força  o desenvolvimento fácil de outras peças do processo. E o resultado é que, sem muita complicação, o gestor terá domínio do negócio, para tomar decisões seguras, que é o que importa afinal.

Assim, para começar um processo de gestão competente, cuide de ter na empresa, desde o começo, os quatro indicadores de gestão abaixo, os quais puxarão os demais componentes da organização da gestão:

Fluxo de Caixa:  Todo sócio que de uma forma ou de outra estiver conectado à gestão, deveria se importar com a liquidez da empresa. Ao exigir conhecer o Fluxo de Caixa  inclusive com projeções de pagamentos e de receitas, estará LEVANDO a empresa a ter excelente controle dos recebimentos, inclusive previsões (contas a receber)  e controle dos pagamentos, inclusive suas previsões (contas a pagar), bem como o controle dos saldos das provisões, que ajudam na preservação do capital de giro.

Resultados (econômicos):  Todo sócio que de uma forma ou de outra estiver conectado à gestão, deveria se importar com a avaliação de resultados da empresa. Se gerou  lucro ou não. Mas corretamente apurado. Ao exigir conhecer o resultado mensal, corretamente apurado,  estará LEVANDO a empresa a controlar detalhadamente, de forma demonstrável , os gastos, na forma de despesas e custos, e as receitas, na forma de direitos estabelecidos.

Destinação do lucro (econômico): Todo sócio que de uma forma ou de outra estiver conectado à gestão, deveria se importar com a destinação dada mensalmente ao lucro. O importante neste aspecto é que, para explicar onde está o lucro gerado mensalmente,  a operação deverá ser capaz de dar conta das relações econômicas e financeiras com os  fornecedores, dar conta das relações econômicas e financeiras com os clientes, dar conta dos recursos disponíveis e aplicados em bancos ou outros ativos e dar conta dos  investimentos ou dispêndios em aquisições.

Situação do lucro: Todo sócio que de uma forma ou de outra estiver conectado à gestão, deveria se importar com as possibilidades de crescimento do lucro e com a possibilidade de valorização da empresa no mercado. Com a adequação da gestão, as metas de lucro e o valor da empresa passarão a ser foco das relações entre os sócios. A forma principal de alcançar estas metas é pelo processo de venda de produtos e serviços. O importante aqui é que neste estágio, já com a gestão dominada, evoluir o processo de venda, inovar e renovar, criar novas estratégias e parcerias, serão a ordem do dia.

Esse sistema empurra-puxa leva a empresa ao profissionalismo de suas operações. Tudo estará sobre controle e subordinado à estratégia. Pois o que importa estará garantido: qual seja: vender, entregar, receber, pagar, lucrar. Fazer isso sempre em volume crescente, sem incorrer em risco de desastre econômico-financeiro ou legal.

Antonio Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial e Capacitação Gerencial

Diretor de Operações do IBELG

Diretor Executivo da MR Results Gestão Empresarial