Tenho recebido aqui no blog, diversas perguntas sobre o comportamento dos sócios na empresa, principalmente quanto à retirada de dinheiro. Dá para ver como é vital para os sócios entenderem a diferença entre renda pessoal e o dinheiro da empresa. Por isso volto novamente a esse assunto, pois um comportamento inadequado ao lidar com o dinheiro da empresa, pode inviabilizar o negócio.

A operação de uma pequena empresa costuma ocupar todo o tempo das pessoas, exigindo dedicação exclusiva. Também é comum que os sócios que trabalham na empresa tenham esta como a única fonte de suas rendas.

Mas, cuidado, o fato da família se dedicar à operação da empresa, não significa que a empresa conseguirá sustentar a família.

Na pequena empresa é comum confundir a necessidade familiar de renda com a remuneração das pessoas que nela trabalham. São duas coisas completamente diferentes.

Os sócios podem contar com duas contribuições da empresa para ajudar na renda familiar:

a)      Salários para os membros da família que forem empregados da empresa e também pró-labore para os sócios que trabalharem nela.

b)      Lucro que for distribuído aos sócios, após apuração do resultado de um período de tempo.

Mas note que os salários nunca deverão ser superiores àqueles que se pagaria aos empregados, não-familiares, na mesma função. Além disso, a empresa não deve ser utilizada para empregar familiares em trabalhos desnecessários. Da mesma forma, o pró-labore é o pagamento que o dono ou sócio recebe por trabalhar na empresa.

Se um sócio não trabalhar na empresa não deverá receber pró-labore. E ainda, para aquele que se dedicar à empresa o valor do pró-labore não deve ser superior ao salário que seria pago a um funcionário na mesma posição.

Pró-labore remunera o trabalho que sócio realizar na empresa.

Exemplo: Uma determinada empresa tem dois sócios. Cada um retira mensalmente R$2.000,00, como pró-labore. Mensalmente a empresa gera lucro de R$6.000,00 que é distribuído em partes iguais de R$3.000,00.

Assim, cada sócio recebe da empresa um total de R$5.000,00, ou seja, R$2.000,00 de pró-labore mais R$3.000,00 de lucro distribuído.

Se estes sócios tiverem despesas familiares superiores a R$5.000,00 cada um, de onde eles completarão a necessidade pessoal de renda? Com certeza não poderá ser da empresa, pois se retirarem dela mais dinheiro esta se tornará inviável. Alguma conta não será paga. Pode ser que no dia-a-dia isto não seja percebido, se for intenso o fluxo de entrada de dinheiro com as vendas e saída de dinheiro com pagamento de contas. Mas é assim que surge o tal “rombo” nas contas da empresa.

Os sócios não podem dizer que pelo fato de se dedicarem todo tempo à empresa, esta tenha de suprir a renda desejada de cada um. Não é assim que funciona.

Cada empresa e cada investimento têm um limite de geração de recursos. Dois erros são largamente cometidos: primeiro o de retirar da empresa o que se precisa sendo mais do que ela pode contribuir; segundo, montar um pequeno negócio e se acomodar nele.

Afinal, pequeno empresário é somente uma expressão, que, de fato, não existe. Existe empresário de pequena empresa. A empresa pode ser pequena, mas o empresário precisa pensar grande, ousar, e ter mais do que um pequeno negócio. Crescer. Empreender sempre.

A.Carlos de Matos

Consultoria em Gestão Empresarial                                                                                                                                                                                          Capacitação Gerencial                                                                                                                                                                                                                                 Diretor de Operações do IBELG – Instituto Brasileiro de Excelência em Liderança e Gestão                                                                                             Diretor MR Results Gestão Empresarial Ltda

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Penso que serve para nos dar a liberdade. Sim, liberdade de escolha. Escolher onde morar, escolher a melhor assistência de saúde, escolher a melhor assistência jurídica, escolher a forma de viver. E tantas outras escolhas que se tornam possíveis quando temos dinheiro além de nossas necessidades imediatas.

No entanto, por mais que seja doído admitir, não tem jeito: ganhar dinheiro com a atuação pessoal, além do que precisamos, é coisa exclusiva de quem é estrela. Não é para os mortais comuns. Pessoas comuns trabalham a vida inteira num emprego, mesmo que seja um bom emprego, mas passa a vida toda produzindo somente para pagar as contas. Acumular um patrimônio acima do mediano não é possível com emprego. A menos que sejamos estrela.

E aqui entra o grande paradoxo de quem monta negócio. Uma empresa tem de ser entendida como um investimento para ganhar dinheiro. Mas se ela servir apenas como “auto-emprego” ela renderá apenas o que for possível ao dono produzir. Empresa que depende do dono para operar nunca será geradora de resultados acima do razoável.

Dono que trabalha na empresa como um empregado nunca fará da empresa um meio de ganhar um bom dinheiro.

Porque tem que ser assim?

Porque a produção pessoal e individual só é geradora de grande soma de dinheiro para quem for estrela. Não sendo estrela, individualmente não produzirá o suficiente. Há a necessidade de explorar investimentos adicionais em bens, ativos financeiros ou estrutura empresarial.

Sim, ganha dinheiro com empresa quem for capaz de desenvolver um sistema de trabalho e uma estrutura operacional que sejam capazes de funcionar sem a sua presença. Se a operação depender do dono, a empresa permanecerá do tamanho que o dono suportar, e ela será apenas seu instrumento de sustentação do seu auto-emprego.

Passada a fase de viabilização do modelo de negócio, a empresa precisa ser levada ao crescimento numa dimensão maior que a capacidade operacional individual do dono, senão, não será geradora de riqueza.

Mas, se não for pela acumulação de lucro, a obrigação de desenvolver sistema de trabalho e estrutura competentes será pela nossa vulnerabilidade: podemos adoecer, podemos sofrer acidentes que nos afastam da empresa, podemos até morrer. Assim, se você não for um astro, uma estrela que recebe altos salários ou altos cachês, faça da sua empresa uma estrela e não apenas seu empregador. Não seja empregado de você mesmo. Trabalhe para o seu negócio, não apenas na sua empresa.

A. Carlos de Matos

Diretor de Operações IBELG – Instituto Brasileiro de Excelência em Liderança e Gestão

MR Results Gestão Empresarial Ltda

Pois sócio é tudo de bom na viabilização de um negócio.

Quem está começando concorda integralmente com esta afirmação. Mas quem já tem uma sociedade há mais tempo deve estar me odiando.

Mas por que, para um bom número de empresas, ter sócio é bom no começo, ruim no meio e péssimo no final?

Pois bem, sócio é a denominação das partes que assinam um contrato de sociedade, no qual há o compromisso da aplicação, por cada uma dessas partes, de recursos financeiros ou de outros tipos, denominados de capital.

Mas, sócio também corresponde às partes que se comprometem a trabalhar conjuntamente no desenvolvimento de um negócio, de uma empresa. Este compromisso é selado em um contrato de natureza jurídica, que representa a vontade das partes, e que é capaz de modificar ou extinguir direitos, como se fosse lei, embora subordinado e nunca contrariando as leis vigentes no país.

Está neste conceito a origem de todas as desavenças entre muitos sócios. E as causas são as seguintes:

• Normalmente, o contrato social que sela os compromissos entre os sócios é feito por terceiros, a partir de modelos padrões sem o devido ajuste para representar a real vontade das partes.
• Pela ansiedade de ver o negócio iniciado, os sócios assinam o contrato social apenas como mera etapa de um processo de formalização da empresa, e não percebem a gravidade do ato para o futuro relacionamento entre si e para o adequado modelo de gestão da empresa.
• E o mais grave: tudo que não está restringido no contrato social é permitido aos sócios.

Ora, simplificadamente, uma empresa representa uma atividade econômica que tem como objetivo a geração de lucro. Portanto, se está gerando lucro, está atendendo ao interesse dos sócios. Se não está gerando lucro, cabe aos sócios tomar as providências. Simples, não é?

Claro que não. Pois importa muito mais como o lucro está sendo gerado, como está sendo dimensionado, qual a sua destinação, quem toma as decisões, qual o papel de cada sócio, como cada sócio contribui com as operações da empresa e com a geração de lucro.

Em resumo: como cada sócio se vê na empresa e como vê os outros sócios. É o comportamento dos sócios no dia-a-dia que importa mais no sucesso ou no fracasso de uma empresa.

E neste contexto o contrato social serviu muito bem para iniciar o negócio. Servirá também para encerrá-lo, mas não ajuda muito em nortear a relação diária. Falta outro componente para mediar os conflitos. A lei já estabelece como uma obrigação a assembléia dos sócios justamente para sacramentar as decisões e vontades. Eu proponho dois outros componentes:

Primeiro a negociação, isto é, nunca levar pendências da relação para casa. Resolver na empresa. Todas. E todos os dias, num clima de negociação e não de confronto. Até o câncer é tratável no começo, quanto mais rusgas de sócios.

Segundo, instituir um contrato adicional, que se possa melhorar constantemente, sem a burocracia das alterações do contrato social. Esse contrato complementar, um estatuto da empresa, representará o acordo de vontades sobre os comportamentos que se criarão com o tempo, com a evolução do negócio. Pode ser melhorado todos os dias sempre que uma negociação entre os sócios resultar em novo acordo.

Viver com sócios é possível e preciso, a vida solitária não.

Antonio Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial

Diretor de Operações do IBELG

Diretor da MR Results

Em outros artigos aqui mesmo neste blog já alertamos sobre o principal desafio de toda empresa, que é vender. Também já levantamos a discussão de que vender é um processo dependente de um objetivo de negócio e de uma meta de volume de receitas necessárias para “valer a pena” manter o negócio.

Mas tenho recebido de vários empresários argumentos do tipo: “estou vendendo o volume necessário, mas mesmo assim estou atolado em dívidas”. Como entender isso?

Imediatamente me vem à mente uma bela canção com um verso: “dinheiro na mão é vendaval”

Sim, gerar receita é o maior desafio de todas as empresas, mas saber usar o dinheiro obtido, não fica muito atrás.

Visitando a empresa salta aos olhos a questão da organização financeira.

A operação diária de uma empresa é marcada por um razoável volume de providências e soluções de problemas grandes e pequenos. Este emaranhado de situações desafia minuto a minuto tanto o gestor do negócio como sua equipe,  e causa aos poucos a perda do senso de organização. Dois sintomas são aos poucos percebidos: o visual desgastado do aspecto externo da empresa e o descontrole do Fluxo de Caixa.

Não existe caixa negativo! Por isso o lema de toda empresa precisa ser “primeiro receber, depois pagar”. Se esta regra for invertida, o dinheiro para realizar pagamentos virá de empréstimos de curto prazo, os mais caros do mundo.

Como resolver a questão? Resposta: com organização! Por maior que seja o volume de pagamentos que uma empresa tiver e por maior que seja o volume de recebimentos, a entrada e saída precisam ser organizadas sob o lema “primeiro recebe, depois paga”. Deste lema surgem três controles importantes para a saúde financeira da empresa:

a)      O controle das contas a pagar, que deve ser feito inicialmente por ordem de datas de vencimento, providência tão facilitada pela grande disponibilidade de recursos de tecnologia da informação.

b)      O controle das contas a receber, que também deve ser feito inicialmente por ordem de datas de vencimento.

c)       O cruzamento da sequência de recebimentos com a sequência de pagamentos, em cada data.

Desta forma, se o cruzamento em uma data futura indicar que haverá valor de pagamento superior ao valor de recebimento, providências antecipadas poderão ser tomadas para evitar ter de contrair empréstimos, o que muitas vezes poderá se resolver apenas postergando alguns pagamentos ou conseguindo a antecipação de alguns recebimentos. Portanto, organização simplesmente.

Curioso, não é? O “Fluxo de Caixa” poderá apresentar saldos negativos, mas o “Caixa” nunca estará negativo,  daí o começo do endividamento com bancos. Mais curioso ainda é que uma boa gestão do Fluxo de Caixa depende exclusivamente da boa organização da empresa, portanto, exclusivamente de seu gestor, do empreendedor.

A . Carlos de Matos

Consultor em Gestão de Negócios

Se não vender a empresa quebra.

Muitos iniciam uma empresa, quando indústria, pensando apenas na capacidade de produção, porque sabe produzir algo. Ou empresa de serviço, apenas porque tem alguma habilidade produtiva. Outros, dispondo de um imóvel, já partem para a montagem de um comércio. Ter tecnologia, habilidades em prestar serviços ou imóvel, são, sem nenhuma sombra de dúvida, componentes importantes na consideração para a montagem de negócios. Mas não são suficientes. Não se pode esquecer que todos estes componentes podem ser obtidos de outras formas. Não precisam ser atributos dos sócios.

No entanto, o modelo de negócio que viabilizará as vendas expressa a competência dos sócios na montagem do negócio. Encontrando o “pulo do gato” que levará ao volume de vendas que valha a pena montar o negócio, os demais componentes podem ser obtidos: compra-se a tecnologia, a mão-de-obra especializada, ou o ponto comercial adequado. Mas o “modelo de negócio” é criação dos sócios.

Vender é um processo complexo que pode ser desdobrado em pelo menos 2 etapas.

1 – Atração do cliente: esta etapa é influenciada pelos aspectos da região, bairro, rua ou instalação em que se localiza o ponto de venda da empresa. Também pela forma como a empresa comunica sua existência e o que oferece aos possíveis clientes. E também pela forma de exposição, demonstração da qualidade e dos benefícios do produto ou serviço. A boa atração resulta na boa percepção do cliente para com a empresa, produtos ou serviços. Muitos são os aspectos decisivos nesta etapa, os mais comuns são: ambiente externo, calçada, estacionamento, fachada, sinalização, vitrine, iluminação, disposição dos produtos, cores, odores, a comunicação das “soluções” propiciadas pelo produto ou serviço, etc.

 2 – Influenciar a decisão de compra do cliente: se o cliente percebeu a empresa, se interessou pelo produto ou serviço, significa que os processos de atração foram eficazes, logo deve entrar em ação a competência do atendimento do vendedor ou da equipe de venda. Este é o momento crucial. Se as condições ambientais da loja, se for o caso de comércio, não forem adequadas, se a abordagem do vendedor ou negociador não cativarem o cliente, se os serviços agregados como entrega, garantia, crédito, forma de pagamento, etc., não forem de relevância para o cliente, não haverá motivação deste para fechar o negócio. Se o cliente em potencial teve contato com a empresa e seus produtos ou serviços, e não realizou a compra, significa que outra empresa foi mais eficaz em influenciar a sua decisão. As infinitas opções de consumo, nos dias de hoje, fazem com que a carteira do cliente seja o alvo principal. Muitas compras são feitas por necessidade do benefício do produto ou serviço, mas muitas outras são feitas por impulso, pela capacidade da empresa atrair e influenciar a decisão de compra.

Pense nisto, na viabilização de sua empresa. Vender é seu maior desafio, todas as outras dificuldades serão resolvidas se sua empresa obtiver a suficiente receita de vendas.

A. Carlos de Matos

Consultor em Gstão de Negócios

Sim, ao assinarmos contratos assim estamos vivendo momentos de altíssima emoção, e somos capazes de assinar qualquer coisa que formalize a realização de nosso sonho: a formação de nossa própria família (casamento) ou a formalização de nossa própria empresa (o contrato social).

Importa aqui tratar do contrato entre sócios na montagem de negócios. Tudo começa muito bem, tão bem que um sócio confiando no outro, aplica alguns recursos na sociedade, quando não, todos os seus recursos. Mas esquece de agir na construção do futuro da sociedade, deixando-se levar pela emoção e pela enorme ansiedade de constituir a empresa.

Mas o que é a “construção do futuro da sociedade”?

São as regras acordadas que guiarão o comportamento, as atitudes, as decisões e a convivência entre os sócios. Raramente os sócios de pequenas empresas definem no contrato social ou em estatuto, as regras, valores e os aspectos éticos que suportarão a convivência. Muitas empresas adotam sempre um contrato padrão de mercado, sem explicitar as características peculiares da sociedade em formação.

Muito mais raro ainda é se encontrar pequena empresa que, na medida em que os sócios aprendem com os erros e acertos, traduza no contrato social ou em estatuto as regras aprendidas de boa convivência. Por isso, não raro, mas freqüentemente, somos chamados para recompor o tecido social, a relação produtiva entre sócios, antes que a empresa seja inviabilizada.

A situação costuma chegar a tal ponto, que além de inviabilizar a tomada de decisões, inviabiliza a operação diária da empresa, com desconfianças, exteriorização indevida para o mercado e até cisões internas entre os funcionários, situação que sinaliza a falência próxima da empresa.

Qual a solução?

Cada caso é um caso. Mas funciona em muitas situações o revigoramento da percepção da oportunidade de negócio que se decidiu explorar, permeada por dose adequada de profissionalização da gestão, oxigenando os processos de tomada de decisão e principalmente um acordo de gestão, recompondo o desejo de viabilizar a sociedade. O acordo de gestão é o instrumento que fora menosprezado pela emoção, ansiedade ou até mesmo por exagerada ingenuidade dos sócios em confundir o mundo dos negócios com as questões e preferências pessoais.

No mundo dos negócios precisamos de regras e de referenciais de comportamento, não basta amizade. Uma boa amizade pode ser destruída por uma sociedade mal conduzida. Um bom negócio em sociedade pode ser destruído por uma amizade mal resolvida. Nas relações de amizade precisamos de emoção e estima. Nas sociedades de negócios precisamos de contratos com explicitação de direitos e de obrigações.

A. Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial

O empreendedor de micro empresa, de pequenos negócios, com poucas exceções, começa aproveitando uma oportunidade e até mesmo uma idéia, mas na condição de auto-emprego. Sim, o empreendedor começa o negócio sendo empregado dele mesmo. Como dizem: “um faz tudo”. Esta fase é ótima para o aprendizado. Ao mesmo tempo em que atua na viabilização do negócio ele também está vivenciando cada processo da empresa. Tudo é feito conforme suas percepções e decisões.

Mas,  logo alguma atividade muito auxiliar, ou que o empreendedor não gosta de fazer, ou porque não consegue fazer sozinho, é passada para seu primeiro empregado, depois para um segundo, para um terceiro e assim vai até que todas as atividades, que o dono não vê como essência do negócio, estejam na mão de empregados. Mas sempre com uma singularidade: é o empreendedor que dá o tom, a delegação é sempre parcial e todas as rédeas do negócio ficam nas mãos do dono.

Nesta situação a empresa está em momento bom para  crescimento, mas o dono com a característica centralizadora tenta, ao custo de sua saúde, manter as rédeas da operação do negócio em suas mãos, uma coisa não aprendeu: delegar.

A empresa tem espaço para crescer, mas permanecerá do tamanho que a competência do dono permitir, e este se sentirá cada vez mais escravizado pelo negócio que montou.

Se a pessoa é um artista e consegue um alto valor por sua arte, então o chamamos de artista de sucesso.

Mas, nos negócios empresariais, o sucesso, o crescimento da empresa, vem justamente do saber obter resultados através de bens e de pessoas. Não unicamente através de si. Os bens materiais da empresa e seus funcionários produzem os resultados da empresa. Chega um momento em que o dono não conseguirá fazer todo o trabalho, comandar todas as atividades, supervisionar todos os resultados. Neste momento é necessário suprir a empresa  com uma estrutura que a faça funcionar “sob a inteligência” que o dono desenvolveu com o seu aprendizado de empreendedor, e não mais insistir em fazer  a empresa funcionar unicamente com sua presença física e supervisão direta.

Para melhor exemplificar, há um exercício ótimo para isto: se for estratégico abrir uma filial em outra cidade, como o dono poderá estar em dois lugares ao mesmo tempo?

 Mesmo que não haja a intenção de abrir filiais, os donos precisam desenvolver uma estrutura de trabalho que funcione com sua inteligência e não exatamente ser dependente de sua presença física. Mas não quer dizer parar de trabalhar na empresa, significa escolher funções e decisões que sejam aquelas que sempre irão impulsionar a empresa para o futuro e crescimento. Não será cansativo, enfadonho ou destruidor de férias e de lazer, o trabalho que o dono fizer para a empresa, não necessariamente na empresa.

Ter uma estrutura que funcione é prerrogativa para um crescimento saudável, seguro e sócios não escravizados pelo negócio.

A. Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial

É curioso como todas as situações apresentavam um ponto em comum: a pessoalidade. Os sócios se magoavam entre si, considerando muito mais os interesses pessoais em detrimento dos interesses da empresa. Felizmente houve solução para todas as empresas. Lembro-me de casos que a empresa se manteve, mas a sociedade se desfez com um sócio comprando a parte do outro.

Mas, para a maioria bastou ampliar a consciência da sociedade, recuperar a percepção do investimento para a geração de resultados e redefinir os papéis dos sócios.

Afinal, não precisa ser amigo para ser sócio, não necessariamente precisa de relações de amizade para se ter relações de negócios. Nem precisa haver cordialidade. Basta ter os mesmos interesses empresariais.

Uma empresa é somente um organismo que “capta recursos”, “aplica recursos” para gerar “resultados”. Estes resultados levam o retorno do investimento aos sócios. E os riscos são sempre relacionados às decisões de caráter financeiro.

Pois bem, sócios com problemas devem recuperar o propósito de geração de resultados e definir quais dos sócios contribuirá realmente para a geração de resultados, com a “captação e aplicação de recursos” . 

Pois sócio não ganha por trabalhar na empresa. Se o fizer, exercerá o papel de “empregado da empresa” com direito a pró-labore que remunera justamente o trabalho realizado. Sócio deve focar o resultado, o retorno do investimento.

Assim, a solução para as brigas entre sócios é descobrir qual a melhor forma de captação de recurso, a melhor forma de aplicação de recursos que levarão aos melhores resultados. Parece incrível, eu sei, mas o individuo com atitude de sócio deve tão somente controlar as condições para gerar os melhores retornos. Proteger seu investimento. Mesmo não participando da operação ou gestão da empresa. Já o sócio que trabalhar na empresa, precisa se comportar e ter atitude de funcionário da empresa, seja em nível operacional, seja em nível de decisão, mas sempre devendo satisfação aos sócios e a si mesmo, quando vestir o chapéu de sócio.

Briga entre sócios não é o fim, tem solução, basta definir adequadamente os papéis, as responsabilidades e os instrumentos de gerenciamento do investimento. Operar a empresa é papel para quem vestir o chapéu de Diretor ou ficar no comando, com delegação clara e devendo responsabilidades aos sócios. Não pode ser ao acaso.

Antonio Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial

Verdadeiramente o negócio só é viável se for capaz de retornar, ou devolver para os sócios o investimento realizado. Cada sócio deve pensar assim: “o que eu gastei para montar a empresa, eu preciso recuperar”

 A expressão “retorno de investimento” significa que mensalmente a empresa devolve para os sócios parte do capital que investiram inicialmente ou durante a vida da empresa. Esta parte que retorna, que paga para os sócios o investimento feito, é  justamente o lucro acumulado num período. 

 Se, por acaso, a empresa não puder proporcionar aos donos a devolução do investimento, pode significar que  esgotou a oportunidade de negócio. Por isso é essencial planejar e acompanhar a capacidade de retorno do capital.

 A expressão  taxa de retorno, significa um percentual do investimento realizado, que a empresa paga mensalmente para os sócios, como se fosse uma prestação mensal, referente ao investimento feito. Como comparação mais imediata, o negócio é bom se gerar uma taxa de retorno superior ao que outro investimento proporcionaria com o mesmo capital investido.

Imagine uma empresa que necessitou de um investimento inicial de R$50.000,00 esteja proporcionando um lucro mensal de R$4.000,00. Ela está proporcionando um retorno de 8,00% ao mês. Siga os cálculos abaixo.

Retorno sobre o investimento =  (Lucro x 100) / Capital Investido   =    4000 x 100 / 50.000  =  8,00%

Com uma taxa de retorno sobre o investimento de 8 % ao mês, significa que os R$50.000,00 investidos serão totalmente recuperados em pouco mais de 1 ano:

Prazo de Retorno =     Investimento/ Lucro = 50.000 / 4.000 = 12,5 meses

Não considerando a comparação de riscos entre as possibilidades de investimento existentes no mercado, não é fácil encontrar um investimento com taxa de retorno superior ao nosso exemplo simbólico. O que nos leva a concluir que a empresa simbolicamente representada em nosso exemplo é um bom negócio. Eis aqui uma forma simples e rápida de verificar se o negócio montado está valendo a pena.

A. Carlos de Matos

Consultor em Gestão Empresarial

  Analisando o vasto mercado dos pequenos negócios chego a uma conclusão: quem abriu uma empresa o fez porque tinha uma idéia de negócio na cabeça ou porque percebeu uma oportunidade de negócio. Isto é óbvio, não é?

 Mas uma “idéia de negócio” apenas identifica uma atividade empresarial simpática à pessoa. Do tipo, gosto de animais vou montar uma loja de ração, ou gosto de flores vou montar uma floricultura.

 Para ser uma oportunidade de negócio, uma idéia  precisa de  complementos,  como:

 Conseguirá vender?

Existem realmente interessados em comprar?

Quantos e quem são estes interessados em comprar?

Qual a quantidade que conseguirá vender por mês?

 Entre outras formas de entender a questão, podemos dizer que uma oportunidade de negócio para a pequena empresa, é caracterizada pela percepção de nicho de mercado, isto é, de um número de pessoas ou empresas que estejam dispostas a consumirem um volume de produtos ou serviços, em determinado local,  preço e por período considerável de tempo.

 Dizem as pesquisas que 30% das empresas que fracassam alegam “falta de demanda”. Ou seja, não conseguiram vender o volume que precisava.

 Se ao montar a empresa o empreendedor estiver convicto que conseguirá vender um volume suficiente de produtos e ou os serviços que irá oferecer, por preços compensadores, então tem uma oportunidade de negócio  esperando para ser explorada.

Mas, ainda assim, uma oportunidade percebida somente vira um bom negócio se existir uma estratégia para sua exploração. Uma boa estratégia somente é definida por um completo e dominado projeto empresarial (também  conhecido como “Plano de Negócio”).

Completo porque quanto mais condições forem identificadas e tratadas, mais acertadas serão as decisões do empreendedor.

 Dominado porque quanto mais convencido  estiver o empreendedor sobre cada componente do plano, mais domínio terá sobre as condições adversas que certamente surgirão, ao longo da implantação do empreendimento.

 Significa simplesmente definir as providências que serão decisivas na implantação do empreendimento, e pelo tempo que este durar:

 -          Definições das ações a realizar com relação ao  produto, ao preço, à distribuição e  à comunicação com o mercado, como ponto de partida para atrair e reter clientes. Também a relação que deverá ser estabelecida com concorrentes e com fornecedores. No caso de comércio a relação com fornecedores é decisiva.

-          Definições do sistema de trabalho a ser adotado, para se alcançar o  necessário nível competitivo do processo e da equipe. A busca contínua será por maior produtividade e por qualidade, na justa expectativa dos clientes.

-          Definições claras de valores do investimento e do capital necessário ao dia-a-dia da empresa. Quanto será necessário em cada etapa ou período de tempo? Qual a disponibilidade ou fonte de financiamento,  e por quanto tempo? Sem esquecer uma adequada reserva  de dinheiro para suportar os primeiros meses, quando surgem condições não imaginadas.

 Todo este cuidado, sobre oportunidades, estudos, planos e estratégia,  é para responder antecipadamente se o volume e preço que podem ser conseguidos resultarão em retorno do investimento, que valha a pena.

 Se, o volume e preço que podem ser conseguidos, não resultarem  em retorno do investimento que valha a pena, significa que poderá ser mais uma empresa que vai fechar suas portas, no primeiro, segundo ou terceiro ano, alegando falta de demanda, quando na verdade trata-se apenas de uma idéia simpática de negócio e não exatamente de oportunidade de negócio.

 Assim, o recado para quem deseja montar uma pequena empresa, é que invista tempo, dinheiro e aprendizado na elaboração do planejamento inicial da empresa, pois certamente  terá mais chances de sucesso, na caracterização e exploração da oportunidade de negócio.

A. Carlos de Matos,

Consultor em Gestão Empresarial